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　　学习方式好比交通工具，好的学习方式能够让学员更快地获取知识，更好地实现学习效果。

　　养兵千日，用在一时。当业务绩效改进在历经立项统筹、取样甄选、建模精炼后，接下来就是最关键的复制环节。只有完成了复制，业务绩效改进中的优秀成果才算真正的被应用，才能给企业带来实质的收益。这就好比一家饼干生产厂家的饼干模具已经完成，接下来进行批量的生产才能将产品推向市场，产生收益。

　　肯德基的一本店长手册成就了千万家门店的标准化复制和快速盈利；美的人海战术也曾风靡一时，为美的迅速抢占全国市场立下赫赫战功。然而当美的发出近3万人大裁员的告示后，浩浩荡荡的人海战术也戛然而止。为什么相同的人海战术模式现在不能应用了呢？除了美的销售成本压缩的战略调整外，人海战术在各地复制过程中出现的机构臃肿，效率低下，想必也是美的痛心裁员的重要原因。同样是复制，肯德基从美国到中国，从南方到北方，都能在人员、形象、产品等方面保持高度的标准化；美的却在不断扩张和复制的过程中变形、走样。当复制的战略既定，也就是建模完成后，复制的战术便成为了复制成败的关键。简言之，复制是有方法的。

　　复制的方法，说的是技巧和策略。这些复制的方法需要在复制过程中不断总结、提炼、升华，才能真正成为企业自身的最佳实践。关于复制过程常用的方法，华商基业也进行了系统梳理，简单来说就是“学以致用、推而广之”。学以致用指的是策略，推而广之指的是技巧（见图表1）。

　　学以致用

　　“学以致用”是指复制要经历的两个阶段：学和用。学是为了用，用的效果反过来为学习提供改进和提升的反馈，这是一个持续改进的循环，也符合绩效改进的理念。

　　学习

　　学习也许是培训工作者最熟悉的字眼。但同样的工作，因为方法的不同，实施的结果也会千差万别。全球眼睛保健行业领袖企业A公司与华商基业合作，针对经销商的各级人员定制化开发了行业实践课程。该课程在A公司的全国分公司范围内进行了大规模的轮训，从而帮助经销商提升了经营业绩，最终巩固了A公司的行业领袖地位。

　　我们在总结该课程取得的好成绩时，分析出两方面原因。

　　一方面是学习的针对性强。该公司充分认识到，帮助经销商成长、增加其业绩与店面运营管理能力是证实A公司行业权威价值的有效方式。所以在开发课程时，华商基业在深入了解眼镜行业的基础上，从经营理念、主动出击到专业制胜三方面进行设计，全方位帮助经销商开阔思路，掌握店面运营管理的技巧和方法。此外，参加学习的经销商都是业内人士，这些人既是竞争对手又是相互学习和借鉴的对象。该学习平台的搭建也为更好地巩固经销商提供了强有力的支持。国内知名IT企业，在培训经销商过程中也是利用了这一方法。在搭建经销商学习平台后，充分发扬“比学赶帮超”的作风，利用经销商给经销商培训，最大限度地调动经销商参与积极性同时，最大化地实现了对经销商的巩固和培养。

　　另一方面是学习的实用性强。在课程设计完毕后，通过讲师与学员在“示范”“转训”“辅导”三个阶段的讲授与互动，应用课程设计阶段提供的各项成果与工具，使受训学员掌握向外部完整转移课程的能力，这些工具不是现存的理论，而是基于理论针对眼镜店经理的实际工作需要而开发实用操作方法。例如：在主动出击篇，针对分析市场机会开发的客户分析工具与竞争对手分析工具、针对眼镜店促销的促销策略选择工具、针对老客户保留的老客户分级管理工具等。

　　随着时代的进步，学习的方式也在不断丰富，针对性的学习方法也不断推陈出新，线上的e-Learning学习，移动终端的App学习，都是新的学习渠道。学习的方式好比是交通工具，好的学习方式能够让学员更快地获取知识，更好地实现学习效果，这就是应用。

　　应用

　　华为在推行集成供应链管理时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针，这是一种非常实用的方法。如果在还没有引进的管理方法中实践，最初就民主地让大家进行“优化”，一定会意见不一。因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。何况，华为高知识分子密集。任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理方法的引进，一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人。这个过程注定会阻力重重，但任正非强大的推动力和个人魅力，让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用教条主义的方法来推进这次变革，也许不是最完善的，但的确是最有效的。任正非坚信：只有先将优秀的东西系统地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能看清楚华为存在哪些需要改进的问题。

　　“先僵化、后优化、再固化”策略无疑是业务绩效改进中复制环节的最好诠释，既有对既定推广复制方案的无条件执行，又有对业务模型的持续改进，还有对自身特点的因地制宜。但是在执行过程中，常遇到对既定方案缺乏坚决执行的状况，要么在执行过程中“缺斤短两”，要么在执行过程中妄加改进。结果常常是原有的方案没有吃透，优化的方案也缺乏针对性。

　　学习和应用是一个循环，通过不断的循环，将优秀的方式方法进行沉淀和积累，结合自身的特点，整合成各地或各业务单元适用的做法，也就是固化了。通过对优秀经验的大范围地学习实践、改进应用，全面提升各业务的盈利能力，这也是复制的目的。

　　推而广之

　　推而广之，是指复制过程中的执行技巧。华商基业将这些技巧总结为“三好”，即选好队伍、搞好宣传、做好监督。

　　选好队伍

　　这里说的队伍包含两个方面，一方面是推广宣传的队伍，这是优秀经验推广复制的主力军；另一方面是各地或各业务单元的待建队伍，这是优秀经验的实施者。对于后者，一定要对实施队伍的数量、职责有清晰的界定，对绩效的考评有明确的指标，对培训辅导有明确的规划。只有最大化发挥各业务单元的效能，才能更好提升企业整体业绩。

　　搞好宣传

　　优秀企业实践，除了会激发本业务单元的荣誉感和积极性之外，也会极大地提升其他业务单元的竞争意识，这一点跟之前提到的经销商学习平台类似，良性的内部竞争会极大地提升各自的效率。企业通过内部推广会、经验交流会等方式进行宣传，然后通过各类渠道进行立体宣传，这一效果便很容易实现。B银行的“金案例”活动便是这样一种宣传推广方式，通过连续几年开展对业务产品服务方案的内部竞赛，一方面搭建了一个各业务单元展示自我的平台，另一方面充分调动了各业务部门创新的积极性。

　　做好监督

　　监督是整个复制推广过程实现闭环的环节。监督既能帮助各业务单元更好地执行，即“僵化”的部分，又能收集反馈信息，为数据“优化”提供支持。执行监督的部门和人员要依据整体目标设定相关评价标准和数据收集标准。C移动运营商在监督过程中围绕“客户感知类、投诉类、运营管理类”三个维度，建立评价指标矩阵，收集客户满意度反馈信息，不断地提升客户满意度。

　　经过了学和用的不断磨合，结合紧密的宣传、推广和监督，业务绩效改进中的复制环节就完成了。接下来将进入验收环节。

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