"绩效管理"曾被管理者视为促进企业高效运转的"灵丹妙药"，但很多企业做到最终也只能是"流于形式".绩效管理难以推行的原因有多种，而通过年中考核这一中间环节作为有力保障，往往容易被大多数企业所忽视。下面就具体案例进行分析，阐述在年中考核过程中存在的问题与改进措施。

「企业背景」

XX公司是一家历史悠久的国有火力发电企业，现阶段发展目标是实现企业管理的全面提升，但自身存在的"老国企病"，也越来越随着企业发展而成为亟待解决的问题。

XX公司领导班子广泛咨询外部专家意见，并反复商讨研究，最终将绩效管理工作定位为整个企业变革的发轫点，通过绩效来体现贡献差异，提倡"有为才能有位"的企业文化，力图将XX公司打造为国内具有标杆形象的现代化能源国企。

「绩效管理现状」

基于以上背景，XX公司人力资源部成为了此次管理变革的核心部门。在重大的困难和挑战下，人力资源部于年初就颁布了《绩效管理办法》，并组织各部门签订了《经营目标责任书》，完成了3月份至7月份5次月度考核和1次年中考核工作，基本实现了对员工的奖惩和工作的推动。但由于XX公司原本绩效管理基础就十分薄弱，半年多的时间过去，各级员工包括公司领导班子在内似乎觉得绩效管理并没有发挥应有的作用。

XX公司人力资源部也清醒认识到绩效管理制度中依然存在很多不足，在实施过程中也存在不少问题，如何进一步优化绩效考核体系，推动对各岗位贡献价值的考核力度，搭建起内部具有约束性和激励性的竞争平台，促进业务能力和整体管理服务水平的提高，将成为XX公司人力资源部下半年的工作重点。

「公司层面存在的问题」

XX公司人力资源部对前阶段工作进行认真分析，总结出公司层面存在的一些问题，这些问题将直接影响绩效管理实施的成败：

1、 国有企业最大的优势是可以集中资源办大事，存在的问题是本位思想较重、人际关系复杂。XX公司推行绩效管理，必将打破"平均主义"的现状甚至触动部分人的利益，而复杂的人际关系又会卷入其中，这些势必成为变革的最大阻力。

2、 电力行业更多依靠国家宏观政策调控，市场化竞争较弱，正所谓"行业靠垄断、发展靠国家、效益靠政策"，员工也是自身优越感较强而缺乏竞争意识。而XX公司作为一家火力发电企业，身处西南水利资源大省，火力发电只能作为水力发电枯水期的补充，所以单纯的将经济效益类指标（主营业收入、发电量、利润等）作为公司级的考核指标，不能体现XX公司运营管理的真实水平。

3、 XX公司员工平均年龄接近45岁，有的甚至一家三代都在企业工作，对企业有非常强的归属感和主人翁意识，员工间也非常熟悉且容易形成小团体。此次绩效管理工作的实施，一旦宣贯力度不够，极有可能出现员工理解片面或误解的现象，从而引发上访或其他集体事件。

4、 XX公司大专或大专以下学历的员工占72%，相对来说知识水平不高，学习新知识能力较弱。在这种人员结构的基础上，如果采用过于复杂的考核方法，员工会倍感增加工作负担，而难以被大部分员工接受。

5、 XX公司领导班子虽然将权利下放到人力资源部，但绩效管理工作只有在企业高层的强有力推行下才能顺利实施。就当前状况言，人力资源部未能充分调动企业高层资源，有些工作只是凭借部门的力量在推进，这也是公司领导班子似乎觉得绩效管理并没有发挥应有作用的原因所在。

建议XX公司人力资源部采取的措施：

1、 企业体制、行业特点是无法改变的客观事实，要想在此基础上成功推行绩效管理，就要结合XX公司的实际情况和运营特点。上网电量受国家电网的宏观调控，这也就决定了XX公司总的营业额，所以如要提高利润率，只能降低运营成本、控制管理费用，考核运营类指标（例如检修费用、人工成本、综合厂用电率等）和关键事项类指标（例如非停次数、伤亡事故、节能减排等）。

2、 XX公司人员结构的特点是工龄偏长、年龄偏高、学历偏低，那么在对员工的考核上，首先，必须深入基层进行调查访谈，真正了解全体员工处于何种工作状态、家庭情况，对自身职业发展有什么规划，对企业经营管理有什么建议等，结合调查访谈的结果和外部咨询专家意见，设计出科学有效但操作简单的绩效考核方法。其次，通过工会和各级党组织对员工进行绩效考核基础知识和必要性的宣贯，并聘请外部专家进行1至2次的全员学习。

3、 高层领导的支持力度，主要体现在人力资源部与其他部门进行权利博弈而陷入僵局时，如果在这个关键时刻高层领导选择了退让、回避或者不表态，那么结果就是绩效管理工作的停止。所以，人力资源部在后继工作过程中，应加强与高层领导的充分沟通，阐明工作的紧迫性及具体的推进计划，广泛吸收各部门意见，发挥调动各级员工都能积极参与绩效管理工作的职能。

「月度考核存在的问题」

XX公司月度绩效考核工作已基本步入正轨，各职能部门能够独立完成本部门的月度考核工作，部门经理对员工的绩效面谈也在逐步进行，但同时也存在不少问题：

1、 在调查访谈的过程中，发现部分员工依然对《绩效管理办法》内容不熟悉，有的部门没有认真组织学习。

2、 部分员工在制定工作计划时比较随意，夸多、夸大自身工作，而部门经理对部门员工工作计划的合理性审查不够。

3、 对员工的考核指标量化不够，工作业绩也没有相应的记录、证据，致使个别部门靠部门经理凭主观认识打印象分。

4、 有的部门经理在月末考核的时候发现无法完成月初计划，为了掩盖部门业绩的不良，从而修改月初计划或考核指标的权重。

建议XX公司人力资源部采取的措施：

1、 进行绩效考核操作知识的考核，对考核不合格员工重点辅导，帮助其增强对绩效考核的认知。

2、 工作计划作为绩效考核的重要内容，必须在XX公司强力执行。人力资源部应将该项内容作为各职能部门现阶段考核指标的重点，必要时可凭借高层领导强力推进。

3、 进一步量化考核指标，建立工作业绩记录机制，使得绩效考核有法可依、有据可循。

4、 优化月初工作计划制定流程。各部门月初工作计划应由分管副总审批，再提交人力资源部备案。月末考核时，各部门将考核结果提交人力资源部，人力资源部负责核对各部门月末考核内容是否与月初工作计划一致。如不一致，人力资源部有权提出对该部门的处罚意见并报总经理审批。

「年中考核存在的问题」

年中考核是为了确保公司年度经营目标完成，帮助管理者了解和发现经营管理中存在的问题，针对公司层面和各职能部门进行的半年度业绩考核。XX公司以往的年中考核基本就是走形式，此次人力资源部虽精心筹划，但也存在一些方面需要改进：1、 年中考核作为《绩效管理办法》的一个章节，还存在明显缺失，有待完善。

2、 考核结果如何与薪酬、晋升通道挂钩，没有在年中考核工作开展前确定。

3、 年中考核面谈工作尚未开展，也没能制定详细的《绩效改进计划》，使得年中考核失去了促进财务预算调整、经营管理重点调整的作用。

4、 人力资源部未能从企业整体经营的角度呈交《年中考核分析报告》，为高层领导的决策出谋划策。

建议XX公司人力资源部采取的措施：

1、 人力资源部修订《绩效管理办法》，厘清月度考核、年中考核、年终考核之间的关系，明确界定三者的考核周期、考核组织、考核对象、考核方法、考核内容等，使得绩效考核工作成为一个有机衔接的整体。

2、 国有企业存在工资总额在年底才能确定的现象，导致很多企业的年终考核成为分光工资总额的工具，从而把年中考核的分量放轻。建议XX公司采取依据历史水平定额预支的方式，加强年中考核的力度和激励程度。另外，在企业内部建立职位晋升积分机制，把年中考核结果纳入其中。

3、 《绩效改进计划》是考核者与员工充分沟通后，由员工自己制定。人力资源部从中要发挥指导、监督作用，使得《绩效改进计划》成为一种用来促进组织绩效调整、提升和改善的重要手段，同时还能促进公司高层内部以及高层与中层之间的对话。

4、 对绩效考核工作进行分析总结，是人力资源部重要职能。人力资源部负责建立绩效管理体系，牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导、监督，可以从企业运营的高度来出具《绩效考核分析报告》，通过绩效考核出的问题来深入剖析企业运营管理的多个层面，真正做实、做强部门职能。

「结束语」

年中考核更多的是一个过程考核，是绩效管理体系的一个环节，起到承上启下、适时调整的作用，而不能简单的作为一项单项工作来完成。不论月度考核、年中考核还是年终考核，关键是建立起一个正式的工作反馈渠道，在渠道建立过程中，来自高层的推行力度和各个层级间的沟通程度最为关键。