如果问国企领导和员工对绩效管理有何印象，相信有相当大比例的回答结果是“填表、打分、发奖金”。在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以，绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在国有企业中却沦为发奖金的工具。这其实是对绩效管理的误解，这种误解也使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。 在国有企业，绩效管理之所以出现“水土不服”，主要有以下几方面的原因：

中国传统文化的环境影响，是深层次原因

什么是中国的传统文化?中庸之道!这对管理者的影响是根深蒂固的。中庸之道强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，做到适度。这使得在国企员工中讨论绩效问题时变得相对困难。在传统文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使企业要对员工分出个三六九等比较困难。还有就是我们比较看重的面子问题，也增加了考核结果评定的难度。一个员工的绩效考核结果成绩不好，这个员工不是首先反思“我哪项工作做得不好，哪些没有完成”，而第一反应则是“我和领导的关系出现了问题”。

缺乏以绩效为导向的文化氛围的企业，很难有效开展绩效管理。于是上有政策，下有对策，出现一些怪现象，如轮流做庄，考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系，个体绩效好但团队绩效差等，都是对绩效管理的扭曲。

企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点

我们的咨询实践表明，绩效管理的有效实施与推行，并收到实效，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系。因此，绩效管理的效果不好与此也有很大关系。

在给企业的咨询服务中，我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全，增加了绩效管理的难度。公司层面的战略目标没有或者不清晰，怎么去制定部门级和岗位级的考核指标体系?可能有的企业说自己也有战略目标，比如“做强做大”，“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等。其实这不是企业的战略目标，是口号，真正的企业战略目标是“要成为什么，通过什么途径，需要什么样的资源支持”，并且是明确的可衡量的量化指标。

在此，提醒企业的高层和绩效管理专业人员，通过设计绩效指标体系，是要明确各层级岗位应该做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是绩效管理体系所能解决的问题。比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升/薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩等，都对绩效管理的实施和效果起到至关重要的作用。

绩效考核结果缺乏有效运用

在给国有企业提供咨询服务的过程中，很多管理干部倾诉他们的苦衷：员工考核成绩差，你也没办法开除他，因为大家都是“正式工”，人员出口问题没有打通;干活多的、任务重的岗位，出错机会也多，这样其绩效考核成绩也较干活少的、任务轻的岗位差。由于缺乏配套的薪酬体系改革，薪酬水平基本上处于“大锅饭”，于是久而久之，绩效考核结果都是合格，你好我好大家好。

同时我们也发现，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工职位的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系;企业一月份办公会讨论的产品质量问题，到了年底的办公会，可能仍在旧调重弹，原因在于缺乏绩效分析与改进措施。如果一件事情的结果对大家都无关紧要，那这件事情的意义就是可有可无。绩效管理也是如此。

其实，绩效管理是价值分配的基础，绩效考核结果在员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面都可以有效运用。可以讲，绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”向“法治”转变的标志。

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