离职面谈益处良多

三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。

离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获：

■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。

■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。

■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在坦诚沟通时，一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。

■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是对外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力大有益处。

■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。很多时候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。

过程管理三大要诀

■ 人力资源部门高度重视

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。对于规模较大的公司，如果人事经理没有足够的时间保障，则应设立从事离职管理的专职人员。因为，第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。

■ 多听少说柔性沟通

在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题，例如可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。

在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征，从小节的地方捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以选择面谈切入的方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生。首先可以帮面谈对象倒杯水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，同时，在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提出问题即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。如果离职者是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除其中的误会，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等。因此，在对跳槽员工进行面谈时，除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了解员工日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。

■ 及时把握最佳时机

恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。

李女士是一家IT公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出，应该加薪，可是在公司调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经理理论，经理告知其工资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑。李女士觉得这个道理说不过去，一气之下和经理争论起来，并提出辞职。经理在李女士提出辞职后感觉事态严重，马上向分管副总汇报，该副总找到李女士，指出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和比例，然后委婉指出李女士虽然工作很努力，但最近两个季度的考核结果都是B，所以没能列入调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在理的说明，李女士先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观，还要通过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头。

第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。

改进措施凸显价值

根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反馈转化为行动是离职面谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。离职面谈的后续工作大概有以下三步：

■ 检验面谈信息真伪可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。

■ 提炼信息输出报表人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。

■ 采取措施进行改进离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等。笔者曾经见识过这样一个案例：刚从学校毕业的小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为由提出辞职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是小王刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的指导，使其感到工作也很陌生，孤独且无助，这也是许多新员工离开公司的主要原因。新员工因为进入一个陌生环境，对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位，很容易让新员工失去信心，为了能让新员工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境，并且需要指定师傅对他们进行一对一指导。此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大